Los nuevos trabajos del futuro que ocuparán los abogados

La presión de los clientes, la necesidad de hacer cada vez más con menos y los cambios organizativos llevan a que los despachos no serán nunca más como antes, y generan nuevos perfiles profesionales.

Cambia la profesión y también el mercado y el modelo de negocio y organización de los despachos. Los clientes presionan para bajar las tarifas y aumenta el nivel de competencia de las firmas legales, en las que se transforma la dinámica profesional. Las carreras se hacen más largas y los criterios son cada vez más duros.

Ignacio Bao, presidente mundial de Signium International, explica que la crisis y la preocupación por los costes tienen mucho que ver con esta evolución profesional que da lugar a nuevos roles y perfiles: “Se tiende a reducir los costes, el número de asociados intermedios y también de socios, aunque estos últimos son los que más se van a demandar por parte de los clientes. En este escenario surgirán nuevas salidas profesionales, que tendrán que ver con aquellos abogados que se incorporen a lo que se conoce como paralegal”.

Bao describe una situación en la que las facturaciones se irán reduciendo e importará cada vez más el margen: “Se trata de hacer lo mismo con más gente y a un coste más bajo”. En esto coincide con Richard Susskind, una especie de Nostradamus legal que en su día pronosticó algo tan simple como la generalización del uso del correo electrónico entre los abogados, cuando los aspectos tecnológicos eran algo inimaginable para una profesión más preocupada por cuestiones de confidencialidad y pérdida de relevancia.

En su último libro premonitorio, The End of Lawyers (El fin de los abogados), Susskind plantea cómo la inteligencia artificial, los sistemas de gestión del conocimiento o la eliminación de las restricciones regulatrorias revolucionarán la práctica profesional y darán lugar a nuevos trabajos para cubrir nuevas necesidades. Susskind cree que la eficiencia y la colaboración son las dos estrategias centrales que ayudarán al objetivo de “hacer más con menos”, el que parece ser el gran reto de muchas firmas legales.

Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo, asegura que “hoy resulta insuficiente pensar que la calidad del servicio depende sólo de los buenos conocimientos jurídicos de cada cual. Hay que pensar en costes, en eficiencia… Y el servicio jurídico debe estar coordinado por alguien que se encarga del conjunto del proyecto, distinto de las áreas de práctica”.

Ignacio Bao insiste en que hay una parte del negocio que se puede hacer sin tanta especialización. Si atendemos a la profesión de abogado en los despachos se advierte cómo crece el peso de la gestión administrativa (paralegal), hacia donde tiende a parar una masa excedentaria de abogados dedicada a cuestiones como la redacción preliminar de escritos o el seguimiento procesal.

Todos estos cambios dan lugar, según Susskind, a nuevos perfiles y roles como el curator legal o el ingeniero de conocimiento, el consejero de confianza, los gestores de riesgos legales que se anticipan a los problemas jurídicos y trabajan con los usuarios finales para reducir la necesidad de servicios legales más costosos y lo que denomina híbridos legales, que son básicamente roles multidisciplinares desempeñados por profesionales que proporcionan consejo legal sofisticado y que sirven de puente entre diversas especialidades.

Project manager Se trata de un rol no un puesto implantado ya plenamente en mercados como el estadounidense.

Suele estar ocupado por un abogado de forma temporal. Juan San Andrés identifica esta tarea con lo que supone la gestión de proyectos tradicional en cualquier industria.

El director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo recuerda que “los abogados son profesionales muy individualistas”. Y ese individualismo configura organizaciones peculiares en las que el nivel de confianza en las personas es menor que en otro tipo de empresas. Al ser profesiones con un alto nivel de competitividad se dan ciertas dificultades para el trabajo en equipo. San Andrés explica que “el cliente reclama cada vez más cooperación, y por eso es necesaria una figura que coordine: es el project manager. Sabe cuáles son las fuentes de costes y tendrá sin duda un papel decisivo en el futuro de los despachos”.

Ingeniero en conocimiento legal Juan San Andrés recuerda que “muchas actividades y operaciones que hay que realizar para un cliente determinado se han hecho ya para otros. Es posible reutilizar el conocimiento, y es precisamente el ingeniero en conocimiento legal quien aumenta las posibilidades de dar el servicio a tiempo, y también facilita la posibilidad de reducir costes”.

Susskind coincide en que “serán necesarios profesionales con un gran talento para gestionar y organizar las ingentes cantidades de contenidos legales complejos que deben ser analizados, destilados y empaquetados. Se trata de una línea de trabajo que implica una alta especialización y capacidades muy específicas”.

Curator legal También en relación con la gestión del conocimiento, Susskind cree que en la era de la inflación informativa éste puede ser un rol interesante para muchos abogados. Los servicios de curator legal no son lo mismo que facilitar consejo legal personalizado a un cliente. Susskind explica que se trata de resolver problemas de una gran parte del público que ni siquiera reconoce un problema legal cuando se le presenta.

Consejero experto de confianza El rol de los expert trusted advisors puede ser desempeñado por un socio que sea cercano a un consejero delegado. Esta función se identifica con la del asesor de confianza, un abogado experto cuyo consejo se valora no sólo en los aspectos jurídicos.

Los buenos gestores, un perfil que cotiza al alzaEl hecho de que las firmas de abogados tiendan cada vez más a profesionalizar la gestión, buscando a los mejores managers, tendrá consecuencias profesionales en los despachos de abogados.

Parece evidente que la crisis y la competitividad fuerzan a tomar medidas como la bajada de precios. Esto no se puede hacer sin un análisis de costes y sin tener buenos gestores, porque una mala estrategia en este sentido puede llevar a la ruina a un despacho.

Lo que Richard Susskind llama el Legal Management Consultant tiene que ver, según Juan San Andrés, director de recursos humanos de Gómez-Acebo & Pombo, con aquel profesional que conoce las leyes, pero también el funcionamiento del negocio por dentro.

– La revista Fortune elevaba recientemente las deficiencias de management al rango de grave problema, y aseguraba que éstas se encuentran en la base de las rotaciones y salidas de un número creciente de profesionales que trabajan en las firmas de abogados.

– Las cuestiones que tienen que ver con el management van dejando de ser consideradas como una cuestión menor, o una tarea engorrosa que recae provisionalmente en determinados socios que la van rotando, porque se considera una actividad fuera del núcleo central del negocio.

– En el momento actual, el management resulta decisivo. Los despachos valoran de manera creciente a quien se dedica a la gestión. Se les encomienda este tipo de tareas precisamente porque tienen capacidad de liderazgo y de motivar. Eso sí, en muchos casos se procura que los gestores no abandonen la práctica profesional ni dejen de estar relacionados con los clientes.

(c) 2013, expansion.com (http://www.expansion.com/)

BUFETE APORTA & ASOCIADOS
C/ Santa Engracia 128, 1º C
28003 - MADRID
Tlfs: 914 417 922 / 55 - Fax: 913 991 780
correo@bufeteaporta.es